运动服饰，谁将胜出

多品牌多品类双管齐下

　　李宁公司是多品牌运营最早的尝试者，当年其选择KAPPA品牌中国的营运权，后来又引入了法国户外品牌艾高，自创品牌“新动”，引入意大利品牌乐途，收购体育器械商红双喜和体育装备商凯胜，亦同时将李宁进行品牌细分，切入儿童体育用品和运动糊口品类。

　　李宁俨然成为一个多品牌、多品类的综合体育用品厂商。特步的多品牌运营切入的时间也比较早，先后引入了西班牙品牌柯林和美国品牌迪斯尼。安踏最先实施的是主品牌细分，延伸出来安踏运动糊口品类和安踏KIDS品类，随后又将FILA品牌纳入旗下，初步建立起一个多品牌、多品类的运营体系。比拟而言，361度公司的多元化步子迈得较慢，只推出了361KIDS系列产品。

　　运动鞋服领域有七匹狼等传统衣饰企业杀入这个市场，这只是开始，相信还会有后来者杀入运动鞋服领域。运动品牌切入时尚糊口鞋服领域的,亦有阿迪达斯的NEO子系列、耐克的360子系列,都把目标瞄准时尚衣饰类的消费群体。安踏的运动糊口店则在全国开设了有近500家门店，较量已经开始。时尚衣饰品牌运动化浸透，运动品牌时尚化进军，是市场常态。对消费者而言，多了选择，对品牌厂商而言，多了发力点，不是左右互搏，而是双管齐下。这些对产品系列“求变”的企业必将走得更远。

　　优化渠道进步单产

　　市场发展到一定程度，渠道扩张式的增长方式必定会停滞，优化渠道，进步单店产出，巩固品牌业绩成为企业“远行”的必定之选。

　　目前，体育用品专卖店的店铺均匀面积约在100平方米左右，从产品的品类来看，卖场的可逛性并不强，消费者的可选择性和可比较性也不强。跟着零售市场的变革，未来零售卖场将两级分化，即以特色点、专业店为主的小店和以品类齐全、品牌众多的大店为代表。假如品牌厂商品类增加，那么终端卖场就需要扩容进级。传统商圈一楼的房钱昂贵且扩容不易，比拟之下，将二楼甚至三楼改造成卖场成为最经济的选择，而大卖场也符合品牌综合化的运营方向，不但可以容纳更多品类，也可以引入副品牌，把“蛋”放在另一只篮子里。

　　当前，体育用品卖场的作用限于产品的展示和销售，附加功能有限。从国际领先的服装行业4S尺度，即：Sell（衣饰销售）、Sight Experience（视觉体验）、Self-Identity Service（个性化服务）、Life Style Salon（时尚沙龙）四位一体来看，体育用操行业的差距甚远，包括分布在一线城市的旗舰店。当然，并不是说4S可以被照搬过来，最最少在部门城市，卖场功能可以有所立异，只有如斯，企业才能更具国际竞争力。

　　粗放式到精细化

　　要想走得更远，海内运动品牌的思维方式需要转化。目前，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，即做产品的营销，借此将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商。品牌厂商的治理还比较粗放，品牌在当地经营的情况与经销商的经营能力关系较大，品牌厂商对市场的管控甚少，至于产品在终端怎么销售，每个环节细节怎么操纵，品牌商过问甚少。品牌商与零售商的间隔太远，造成了品牌商营销的火力大小、方向以及时间点不够精准。品牌商需要放下身段，低姿态地贴近终端，关注零售的每个环节，把设计、出产、物流、卖场呈现方式，还有销售职员能力、消费反馈之间形成有效串联，买通整个利益链条。

　　对于零售行业，数据就是生意的所有秘密，而ERP系统则把这些数占有序呈现出来，利便相关职员找出数据之间的关系，挖掘出新的增长点。海内主要的体育用品厂商几乎都安上了各着名软件公司的ERP，但ERP的终端正确使用率不高，约在50%左右。未来，通过ERP或者更为提高前辈的信息系统，体育企业要晋升整个供给链、分销链、利益链的协同效应，用精准的治理降低“预估”的风险，节约时间，晋升效率。